Jakie sekrety kryją się za efektywnym dialogiem w miejscu pracy? I co zrobić, aby stworzyć kulturę feedbacku w organizacji?
W artykule prezentujemy kluczowe wyzwania, na które możesz napotkać w obszarze komunikacji wewnętrznej. Dodatkowo omawiamy skuteczne strategie, które pozwolą Ci w budowaniu kultury wzajemnego dialogu i feedbacku w zespole. Artykuł powstał na bazie webinaru, którego gościnią była Martyna Lempert. Jeśli nie było Cię wtedy z nami, nadal możesz pobrać bezpłatnie nagranie z tego wydarzenia.
ZOBACZ NAGRANIE WEBINARU:
Feedback jako narzędzie doskonalenia komunikacji wewnętrznej
Komunikacja wewnętrzna w nowej rzeczywistości pracy W obliczu niedawnych wydarzeń, zwłaszcza globalnej pandemii, temat komunikacji wewnętrznej w organizacjach stał się bardziej palący niż kiedykolwiek wcześniej. Firmy na całym świecie zetknęły się z nowymi wyzwaniami i doświadczeniami. Od momentu, gdy drzwi biur się zamknęły, a pracownicy przeszli na tryb pracy zdalnej, komunikacja wewnętrzna stała się kluczowa dla biznesu.
Wszystkie te wydarzenia i zmiany w znacznym stopniu uwypukliły jej znaczenie, nie tylko w kontekście zarządzania organizacją, ale także jej ogólnego sukcesu. W czasie pandemii, firmy zmuszone były do ekspresowego opracowywania systemów komunikacji , które mogłyby skutecznie łączyć pracowników pracujących zdalnie z tymi pozostającymi w biurach, a także wspierać model pracy hybrydowej.
Te firmy, które nie zdołały opracować skutecznych systemów komunikacyjnych, doświadczyły niestety różnorodnych konsekwencji. Do najpoważniejszych należą m.in.: spadek efektywności pracy, obniżenie jakości oferowanych usług czy produktów, a nawet zmniejszenia satysfakcji i zaangażowania pracowników. Choć początkowo zarówno klienci, jak i pracownicy okazywali pewną dozę wyrozumiałości, z czasem oczekiwania wzrosły , a cierpliwość zaczęła się kończyć.
Istota i funkcje komunikacji wewnętrznej w organizacji Komunikacja wewnętrzna niejednokrotnie postrzegana jest jako narzędzie skoncentrowane głównie na sprawach firmowych. Niemniej jednak, powinna ona również służyć budowaniu relacji w zespole, co często jest elementem pomijanym w dyskusjach na ten temat. W jej ramach zawartych jest wiele funkcji, zarówno w wymiarze praktycznym, jak i symbolicznym. Kreuje tym samym fundamenty budowy relacji oraz zaangażowania pracowników w życie organizacji.
Można ją zdefiniować jako proces planowania, przekazywania i odbierania informacji pomiędzy WSZYSTKIMI członkami organizacji. O tym ostatnim niestety bardzo często zapominamy. Informacyjny cel komunikacji wewnętrznej jest fundamentem, ale to jedynie wierzchołek góry lodowej. Oprócz niego, komunikacja wewnętrzna wspiera także budowanie zaangażowania, motywacji pracowników, koordynację działań, rozwój pracowników, a także jest narzędziem rozwiązywania problemów i konfliktów.
Jest też nieodłącznym elementem budowania kultury organizacyjnej oraz wzmacniania pożądanych postaw pracowników. Bardzo istotnym, aczkolwiek często problematycznym aspektem, jest wykorzystanie komunikacji wewnętrznej w zarządzaniu zmianą w organizacji . W praktyce, firmy często borykają się z wyzwaniami komunikacyjnymi podczas wprowadzania zmian. Mimo że z innymi celami, takimi jak koordynacja działań czy budowanie zaangażowania, radzą sobie zdecydowanie lepiej.
Jak efektywnie planować komunikację w kontekście wprowadzania zmian w organizacji? W kontekście zarządzania zmianą, kluczowe staje się przemyślane planowanie i realizacja komunikacji. Nawet jeśli firma ustala nowy proces i tworzy komunikaty, niejednokrotnie wysyłając maile do pracowników, problematyczne okazuje się to, czy i jak te informacje są odbierane przez zespół .
Warto więc pamiętać o 5 podstawowych barierach, na które możemy napotkać. Właściwa ich weryfikacja oraz dedykowana komunikacja i działania pozwolą lepiej zarządzać zmianą w organizacji. A zatem wyróżniamy:
1. BARIERA INFORMACYJNA Problem: Pracownicy często mówią: „Nie wiem, o co chodzi”, co sygnalizuje brak dostępu do kluczowych informacji dotyczących zmian.Rozwiązania: Zdefiniowanie kluczowych informacji, które pracownicy muszą znać. Stworzenie klarownych i zrozumiałych komunikatów. Wykorzystanie różnych kanałów komunikacji (email, spotkania, intranet) aby zapewnić szeroki dostęp do informacji. 2. BARIERA POZNAWCZA Problem: „Nie rozumiem” – pracownicy mają dostęp do informacji, ale nie rozumieją ich lub nie wiedzą, jaki mają one wpływ na ich pracę.Rozwiązania: Tłumaczenie celu zmian i tego, jak wpłyną one na pracę poszczególnych jednostek lub działów. Prezentowanie informacji w różnych formatach: wizualnych, tekstowych, wideo, aby uwzględnić różne style uczenia się. 3. BARIERA MOTYWACYJNA Problem: „Nie chcę tego robić” – pracownicy rozumieją zmiany, ale nie są zmotywowani do ich akceptacji lub wdrożenia.Rozwiązania: Wyjaśnienie korzyści wynikających ze zmian, zarówno dla firmy, jak i dla pracowników indywidualnie. Zidentyfikowanie i adresowanie ewentualnych obaw i oporów pracowników. Wprowadzenie systemów nagród i uznania dla tych, którzy adaptują się do zmian. 4. BARIERA KOMPETENCYJNA Problem: „Nie umiem tego zrobić” – pracownicy mogą nie posiadać umiejętności lub kompetencji niezbędnych do adaptacji do zmian.Rozwiązania: Przeprowadzenie analizy luki kompetencyjnej, aby określić, jakie nowe umiejętności są potrzebne. Zorganizowanie szkoleń, warsztatów i innych form wsparcia edukacyjnego. Dostarczenie materiałów pomocniczych, takich jak instrukcje, przewodniki i checlisty. 5. BARIERA SYSTEMOWA Problem: „System, procedury lub inne czynniki zewnętrzne utrudniają mi działanie” – istniejące struktury lub zasady mogą blokować zmiany.Rozwiązania: Zidentyfikowanie i analiza istniejących barier systemowych i proceduralnych. Dostosowanie lub zmiana procedur, aby umożliwić nowe sposoby pracy. Upewnienie się, że zmiany są zgodne z innymi aspektami funkcjonowania organizacji i jej kultury. Jak mierzyć efektywność działań w obrębie komunikacji wewnętrznej? Dlaczego w ogóle mamy komunikacją wewnętrzną się zajmować? Odpowiedź na to pytanie można tak naprawdę zamknąć w jednym zdaniu. Bo wpływa ona na efektywność wszystkich kluczowych procesów w firmie.
Martyna Lempert, Twój HRBP
Ocenianie i mierzenie skuteczności komunikacji wewnętrznej stanowi nieodłączny element skutecznego zarządzania organizacją. Istotą tego procesu jest monitorowanie i analiza różnych aspektów komunikacji, aby upewnić się, że przekaz jest zrozumiały, akceptowalny i mobilizujący pracowników do działania .
AUDYT Jedną z podstawowych metod sprawdzania skuteczności komunikacji wewnętrznej jest przeprowadzanie audytów komunikacyjnych. Proces ten polega na systematycznym zbieraniu i analizowaniu informacji dotyczących praktyk komunikacyjnych w organizacji.
Audyt może dotyczyć różnych obszarów, takich jak klarowność przekazu, dostępność kanałów komunikacyjnych, czy też jakość i częstotliwość komunikatów. Wyniki audytu umożliwiają identyfikację mocnych i słabych punktów strategii komunikacyjnej oraz służą jako baza do wprowadzania zmian i ulepszeń.
ANKIETA Ankiety wśród pracowników to kolejne narzędzie, które dostarcza bezpośredniego feedbacku na temat percepcji i efektywności komunikatów. Poprzez badania ankietowe można ocenić, czy komunikaty są zrozumiałe, czy pracownicy czują się dobrze poinformowani oraz czy kanały komunikacyjne są dla nich dostępne i użyteczne. Zrozumienie, jakie są przeszkody i bariery w komunikacji, pozwala organizacji lepiej dostosować swoje przekazy i strategie.
Analiza danych jest również kluczowym elementem w mierzeniu skuteczności komunikacji wewnętrznej. W dobie cyfryzacji i automatyzacji, organizacje mają dostęp do wielu danych, które mogą być wykorzystane do analizy i optymalizacji komunikacji. Należy tu zwrócić uwagę na metryki takie jak poziom zaangażowania pracowników, reakcje na wewnętrzne komunikaty czy frekwencję w wewnętrznych wydarzeniach i spotkaniach.
Spotkania i forum dyskusyjne z pracownikami również mogą dostarczyć wartościowych wglądów dotyczących skuteczności praktyk komunikacyjnych. Bezpośrednia rozmowa z zespołem daje możliwość zgłębienia ich odczuć, rozumienia komunikatów oraz potencjalnych obszarów poprawy.
Należy podkreślić, że każda organizacja może wymagać indywidualnego podejścia do mierzenia skuteczności komunikacji wewnętrznej, dostosowanego do jej unikalnej kultury i struktury. Dlatego ważne jest, aby metody oceny były elastyczne i dostosowywane do konkretnego kontekstu i celów komunikacyjnych organizacji. Implementując różnorodne metody i łącząc dane z różnych źródeł, liderzy mogą uzyskać pełniejszy obraz efektywności swoich strategii komunikacyjnych oraz lepiej zrozumieć, jak komunikacja wpływa na pracowników i całą organizację.
Wzmacnianie komunikacji wewnętrznej przez wymianę doświadczeń między działami W wielu organizacjach, zwłaszcza tych z sektora produkcyjnego, skuteczna komunikacja wewnętrzna jest kluczowym elementem, który może stanowić różnicę między sprawnie działającym zespołem a zespołem, który boryka się z wyzwaniami wynikającymi z braku wzajemnego zrozumienia i współpracy. Istotne jest, aby wszystkie działy firmy były nie tylko świadome własnych celów i wyzwań, ale również rozumiały to samo w kontekście innych działów.
Kiedy komunikacja wewnętrzna staje się wyzwaniem, warto zastanowić się nad wprowadzeniem praktyki wzajemnej wymiany doświadczeń pracowników między różnymi działami organizacji. Strategia ta, często opisywana jako „job shadowing” lub „wymiana miejsc pracy” . Ma ona na celu zbudowanie głębszego zrozumienia i empatii wśród zespołów przez umożliwienie im doświadczenia pracy kolegów i koleżanek.
Strategia ta opiera się na prostym, ale potężnym przekonaniu, że najlepszym sposobem na zrozumienie wyzwań, z którymi boryka się inny dział, jest spędzenie czasu, pracując w tym dziale. Przez kilka godzin lub dni pracownicy mają okazję obserwować, zadawać pytania i uczestniczyć w codziennych zadaniach innego działu. Ta bezpośrednia ekspozycja może demistyfikować procesy pracy i wyzwania, jakim muszą sprostać różne zespoły.
Nie chodzi tutaj jedynie o zdobywanie nowej wiedzy. Praktyka ta ma również na celu łamanie barier i budowanie wzajemnego szacunku pomiędzy zespołami, które mogą na co dzień mieć ograniczony kontakt czy różne perspektywy dotyczące tego, co jest ważne lub jak powinny być realizowane określone zadania.
Warto zauważyć, że takie przeniesienie może również ujawnić miejsca, w których komunikacja i procesy mogą być optymalizowane . Pracownik z innego działu może zauważyć błędy lub obszary do poprawy, które zespołowi mogły umknąć, ze względu na codzienną rutynę lub przyzwyczajenia.
W efekcie, praktyka wymiany doświadczeń nie tylko wzmacnia zrozumienie i więzi między zespołami, ale również stanowi narzędzie do ciągłego doskonalenia procesów i praktyk w całej organizacji. Firmy, które angażują się w takie praktyki, często odkrywają nowe możliwości dla innowacji, efektywności i zintegrowania działań pomiędzy różnymi sektorami swojej działalności.
Przełamując bariery percepcji feedbacku: jak efektywnie komunikować informacje zwrotną w środowisku pracy? Rozwinięcie efektywnej komunikacji w zakresie feedbacku stanowi kluczowy element w budowaniu świadomej, dynamicznej i efektywnej kultury organizacyjnej. Wielu z nas doświadczyło sytuacji, gdzie feedback – niezależnie od jego charakteru – był postrzegany jako krytyka lub jako narzędzie demotywujące. Część osób nawet odbiera pozytywny feedback jako potencjalne zagrożenie, obawiając się, że może to wpłynąć na obniżenie zaangażowania i poczucia obowiązkowości wśród współpracowników.
Tymczasem, zrozumienie i właściwe zaimplementowanie procesu feedbacku może stanowić kluczowe narzędzie w osiąganiu celów organizacji oraz w motywowaniu i rozwijaniu zespołu. Feedback nie jest i nie powinien być jedynie przekazaniem negatywnych obserwacji. To przede wszystkim narzędzie służące do korygowania i wzmacniania kompetencji lub procesów w organizacji, a także do budowania szacunku i zaufania między pracownikami na wszystkich szczeblach hierarchii.
Jednak aby feedback był postrzegany konstruktywnie, niezbędne jest przepracowanie pewnych przekonań i barier . Pierwszym krokiem jest zrozumienie, że feedback nie jest monologiem, lecz dialogiem , który wymaga uwzględnienia perspektywy obu stron – zarówno nadawcy, jak i odbiorcy informacji zwrotnej. Po drugie, niezmiernie ważne jest, aby każda interakcja, zwłaszcza te trudniejsze rozmowy, były prowadzone z szacunkiem oraz autentyczną chęcią wspierania rozwoju i wzmacniania potencjału pracowników.
Feedback w kontekście zawodowym powinien być przejrzysty, oparty na faktach i przykładach oraz uwzględniający perspektywę i doświadczenia obu stron konwersacji. Otwartość na nowe informacje oraz zdolność do modyfikowania swojego punktu widzenia w świetle nowo poznanych faktów to kluczowe elementy efektywnego i konstruktywnego feedbacku. Właściwe podanie informacji zwrotnej powinno być również wyważone – zawierać pozytywne aspekty oraz sugestie poprawy – oraz powinno być dostarczone w sposób, który inspiruje i motywuje do rozwoju i doskonalenia.
Warto zatem inwestować w szkolenia oraz rozwijać umiejętności interpersonalne i komunikacyjne zespołu , aby budować środowisko pracy, które skutecznie wykorzystuje moc konstruktywnego feedbacku, kształtując tym samym środowisko, które sprzyja ciągłemu doskonaleniu się i osiąganiu założonych celów.
Feedback jako narzędzie doskonalenia komunikacji wewnętrznej – 4 kluczowe składniki Jeśli zależy nam na tworzeniu kultury feedbacku w firmie, która wpłynie korzystnie na komunikację wewnętrzną, warto pamiętać o 4 elementach:
4 FILARY KULTURY FEEDBACKU
Wielokierunkowość – podkreśla znaczenie tego, aby feedback nie był jednostronny i mógł być udzielany przez każdego pracownika, niezależnie od jego pozycji w hierarchii organizacyjnej.Otwartość – dotyczy tworzenia kultury organizacyjnej, w której pracownicy czują się komfortowo wyrażając swoje opinie i udzielając feedbacku bez obawy przed negatywnymi konsekwencjami.Regularność – mówi o tym, jak ważne jest, aby feedback był procesem ciągłym i regularnym, co pomaga pracownikom przyzwyczaić się do niego, normalizuje proces i redukuje stres związany z odbieraniem krytyki czy opinii.Działanie – podkreśla konieczność podjęcia konkretnych działań w oparciu o otrzymany feedback, ponieważ brak reakcji lub zmian może prowadzić do frustracji pracowników i ostatecznie do rezygnacji z udzielania kolejnych opinii.Każdy z tych elementów ma kluczowe znaczenie dla skutecznego systemu feedbacku i komunikacji wewnętrznej. Warto jednak pamiętać, że na każdym z tych etapów mogą pojawić się problemy i bariery (np. brak kompetencji menedżerów w udzielaniu feedbacku czy lęk przed udzielaniem opinii ze strony pracowników). Na tej podstawie, warto przemyśleć strategię komunikacji wewnętrznej i feedbacku w organizacji, tak aby była ona jak najbardziej efektywna i przynosiła wymierne korzyści zarówno dla pracowników, jak i całej firmy.
7 książek, które przełamią bariery w Twojej komunikacji wewnętrznej i sztuce feedbacku W trakcie webinaru pytaliście nas, jaka literatura przyda się w doskonaleniu komunikacji wewnętrznej i techniki feedbacku. Nasza gościni Martyna Lempert sporządziła dla Was taką listę:
Komplet poradników i książek do efektywnej komunikacji w firmie:
A. Gallo. Upierdliwi współpracownicy. Jak się dogadać z szefem idiotą, pesymistycznym podwładnym czy wszechwiedzącym kolegą A.M. Zawadzka.Psychologia zarządzania w organizacji. Rubin J., Grabowski W., Naumiuk M., Zwinnologia. Innowacyjne podejście do zarządzania zmianą. Sikorski C., Zachowania ludzi w organizacji, Wydawnictwo naukowe PWN, Magdalena Jaworowicz, Piotr Jaworowicz.Skuteczna komunikacja w nowoczesnej organizacji. Chandler Tamra M.Feedback (i inne brzydkie słowa). Dlaczego informacja zwrotna jest tak ważna i jak to robić dobrze. Grzegorz Radłowski. Sztuka feedbacku. Jak korzystać z potencjału informacji zwrotnej. Rola integracji w budowaniu efektywnej komunikacji wewnętrznej Musimy pamiętać, że komunikacja wewnętrzna nie skupia się tylko wokół spraw firmowych. Jej ważną funkcją jest także budowanie relacji i wzmacnianie więzi w zespole. Z kolei skuteczna integracja przynosi organizacji wiele korzyści: większe zaangażowanie, sprawny przepływ wiedzy i lepszą współpracę w zespole.
Jednym z najbardziej skutecznych sposobów jest integracja przy wspólnym stole
84%uważa, że wspólne posiłki pomagają we wzmacnianiu relacji ze współpracownikami
78%myśli, że dzięki wspólnym posiłkom mogą lepiej poznać członków swojego zespołu (Eurest)
Chcesz sprawdzić, czy taka forma integracji wpłynie korzystnie na komunikację w zespole?
